Hướng dẫn sử dụng: chuẩn bị tinh thần hứng chịu wall of text có thể bào mòn cột sống và sự tồn tại của bạn nhưng không phí thời gian
Trích dẫn yêu thích: “…để giữ lấy những hạt nhân bền vững, cần cẩn trọng hơn trong vai trò dẫn dắt, vì tạo cảm giác mỗi người là một phần quan trọng của dự án khác với việc đặt những trọng trách mơ hồ lên vai họ.”
Tác giả: Nguyễn Thịnh
Trước năm 2021, dự án hoạt động với một thành viên duy nhất là anh Lý Minh Nhật. Tháng 1 năm 2021, anh Lý Minh Nhật tiếp nhận tình nguyện viên đầu tiên vào hỗ trợ dự án. Đến tháng 4 năm 2021, dự án chính thức kêu gọi nguồn lực để xây dựng “mạng lưới người thân, bạn bè của người có niềm tin tiêu cực”. Sau 1 năm, dự án nhận nhiều sự quan tâm và tham gia từ những người khác. Nhóm người tham gia chia làm hai nhóm là tình nguyện viên và những người tự nhận là bạn bè muốn hỗ trợ anh Lý Minh Nhật. Số lượng nhóm tình nguyện viên không nhiều, nhóm bạn bè muốn hỗ trợ anh Lý Minh Nhật thì nhiều hơn. Nhóm tình nguyện viên có tính cam kết cao hơn, nhưng nhóm bạn bè thì cởi mở đóng góp và tham gia các sự kiện năng nổ hơn. Điểm chung của cả hai nhóm này là có đóng góp cho hoạt động của tổ chức nhưng không ổn định. Nhóm tình nguyện viên hoạt động trên tinh thần tự nguyện, không có thưởng hay thù lao, động lực duy nhất được đặt ra là động lực nội sinh. Còn nhóm bạn bè tham gia vì những lý do cá nhân, theo cảm hứng, sự tò mò, mong muốn giúp đỡ người sáng lập mà không thực sự cam kết gắn bó, tập trung theo sát mục tiêu của dự án. Những đặc điểm này bộc lộ các vấn đề và khó khăn liên quan đến nguồn nhân lực của dự án: anh Lý Minh Nhật ôm đồm nhiều nhiệm vụ trong thời gian dài với đội ngũ biến động; khoảng 2/3 số người từng tham gia trong các sự kiện hay buổi họp nội bộ sau vài ngày, vài tuần đã chủ động rời đi, hay ở trong nhóm nhưng ít hoặc không hoạt động; xuất hiện những thành viên tỏ ra không hài lòng một cách chủ động và thụ động, không thoải mái chia sẻ vấn đề, âm thầm né tránh hay rút lui. Hơn nữa, những vấn đề này làm dự án bị thu lại, loay hoay với nội bộ, khó nở ra để có thêm nhiều sự hỗ trợ hơn; đồng thời cản trở tiến độ trong thực hiện những sự kiện cần huy động nguồn lực.
Đối mặt với tình trạng này, đầu năm 2022, dự án có những nỗ lực rõ ràng hơn để kiểm soát và giải quyết chúng, ví dụ như: thảo luận và lập bảng hỏi khảo sát nhu cầu; thảo luận về phương hướng xây dựng tổ chức, phong cách cách đạo; kêu gọi góp ý từ các chuyên gia ở những cộng đồng khác,… Dù vậy, những giải pháp này mới chớm nở trong thời gian ngắn, nên chỉ tạo ra một số thay đổi nhỏ trong mạng lưới. Vấn đề nguồn nhân lực không ổn định vẫn tiếp diễn, lặp đi lặp lại là dấu hiệu báo động, đáng để đưa vào phân tích, lưu tâm và tìm ra giải pháp.
Theo Bushe và Chu (2011), nhóm lỏng là một nhóm không có thành viên ổn định. Việc một nhóm lỏng hình thành cần được xét trên hai phương diện: từ chủ đích của người quản lý trong việc tổ chức nhân sự và từ những hoàn cảnh nằm ngoài sự kiểm soát của người quản lý. Chủ đích của người quản lý trong việc tổ chức nhóm lỏng là những mong muốn đạt được một số yếu tố trong vận hành nhóm, ví dụ như: linh hoạt trong việc phân phối các thành viên, tạo ra hệ thống mở để trao đổi kiến thức, kỹ năng và cơ hội trong bộ máy nhân lực,… Những hoàn cảnh nằm ngoài sự kiểm soát của người quản lý bao gồm: thăng trầm trong bối cảnh hoạt động, sự luân chuyển nhanh chóng của người tham gia,… Trên hai phương diện vừa đề cập, những tính chất của nhóm lỏng có thể vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu.
Vấn đề nguồn nhân lực không ổn định của dự án quả cầu đã trở thành điểm yếu nghiêm trọng, vì “mạng lưới người thân, bạn bè của người có niềm tin tiêu cực” được định hướng theo mô hình nhóm lỏng nhưng chưa tối ưu. Cụ thể, tính lỏng trong việc phân phối thành viên chưa hiệu quả, có nhiều nhiệm vụ cần làm nhưng chỉ tập trung huy động nhân lực vào một số nhiệm vụ trong một giai đoạn nhất định, gây ra sự đứt gãy và mất hứng thú ở người tham gia. Ví dụ thành viên A muốn đóng góp về mảng truyền thông sẽ không được hỗ trợ nhiều trong giai đoạn này, vì phải nhường cho những thành viên có nhiệm vụ xây dựng nội bộ, chăm sóc nhân sự, lên kế hoạch rõ ràng để tổ chức tự tin “bành trướng”; khi cần đến thì thành viên A có thể đã bận việc khác hoặc không còn hứng thú nữa. Ngoài ra, tình trạng số lượng thành viên không cố định trong các buổi họp hay sự luân chuyển nhân sự quá lớn làm phai nhạt tính gắn bó, cảm giác thuộc về nhóm ở một số thành viên. Mặt khác, tính lỏng trong nhóm giúp người quản lý tiếp thu được nhiều ý kiến khác nhau, đa dạng hóa góc nhìn trong xây dựng mạng lưới; song, điều này đang trở thành cơn khủng hoảng khi có rất nhiều phản hồi, góp ý được đưa ra nhưng không được nuôi dưỡng và có rất ít người cam kết gắn bó hay dành thời gian để thực hiện ý tưởng. Vấn đề này cũng cần xét đến một yếu tố khác liên quan tới sự thỏa mãn và cam kết của thành viên.
Dù có nhiều khía cạnh để xem xét chủ đề về sự thỏa mãn và cam kết, phần phân tích này chỉ tập trung vào khía cạnh động lực. Vì “tạo động lực cam kết cho thành viên” là nhiệm vụ quan trọng, đang được ưu tiên của “mạng lưới người thân, bạn bè của người có niềm tin tiêu cực”, và những khó khăn của nhiệm vụ này bộc lộ rõ ràng hơn trong tình hình nhân lực không ổn định.
Theo Meyer và Allen (1997), có ba thành tố về động lực ảnh hưởng đến xu hướng cam kết của thành viên trong tổ chức, đó là: nỗi sợ mất mát khi rời tổ chức (nhu cầu), tình cảm cho công việc (khao khát) và cảm thức về nghĩa vụ (hàm ơn). Theo đó, mỗi thành tố tạo ra những dạng cam kết khác nhau.
Các thành viên của dự án quả cầu ở nhóm tình nguyện viên và nhóm bạn bè muốn hỗ trợ anh Lý Minh Nhật đều ít thể hiện xu hướng cam kết trên nhu cầu. Vì nhóm hoạt động trên tinh thần tự nguyện, chưa có chế độ thù lao hay thưởng để đảm bảo nhu cầu được công nhận, được trả công; môi trường mở, dễ vào dễ ra, ra rồi có thể quay lại, những nhiệm vụ hiện tại đa phần là ngắn hạn, đặc biệt là các tình nguyện viên sẽ được ưu tiên làm những công việc nhẹ nhàng trước nên mức độ đầu tư công sức chưa quá rõ ràng, chưa tạo cảm giác sợ mất mát nhiều khi rời đi.
Tương tự, những liên kết tình cảm và cảm giác thuộc về trong mô hình nhóm lỏng rất mong manh (Bushe và Chu, 2011), nên cam kết dựa trên khao khát được gắn bó với nhóm ở các thành viên không nhiều, đặc biệt là ở nhóm tình nguyện viên, họ có thể dễ dàng rời khỏi dự án nếu không còn hứng thú với nhiệm vụ nữa. Tuy nhiên, ở nhóm bạn bè muốn hỗ trợ anh Lý Minh Nhật, một số người dù đầu tư tình cảm rất lớn trong thời gian đầu nhưng không phải với nhau mà chỉ với anh Lý Minh Nhật. Vì vậy, những cam kết tình cảm này cũng dễ dàng bị lỏng dần khi anh Lý Minh Nhật, với tư cách là người quản lý dự án, không có đủ khả năng để dung chứa và duy trì niềm hăng say của họ; và khi các thành viên hoạt động gần như độc lập, không có bạn bè trong nhóm để cùng chia sẻ những mục tiêu chung. Hơn nữa, “mạng lưới người thân, bạn bè của người có niềm tin tiêu cực” còn chặng đường phát triển dài, chưa có sự ổn định về mặt tư tưởng cũng như cách vận hành nên dễ xảy ra trường hợp tình cảm và kì vọng riêng của những cá nhân trong nhóm bạn bè dễ bị dập tắt.
So với hai loại cam kết trên, cam kết dựa trên sự hàm ơn ở cả hai nhóm tình nguyện viên và nhóm bạn bè muốn hỗ trợ anh Lý Minh Nhật là mờ nhạt hơn cả. Vì dự án quả cầu chưa có nguồn lực để đầu tư và chăm sóc cho các thành viên. Đồng thời, sự thiếu hụt những liên kết dựa trên nhu cầu và sự khao khát ở lại làm cho sự giúp đỡ lẫn nhau hay bầu không khí thoải mái mà nhóm mang lại cho các thành viên chưa đủ đề hình thành cảm thức về nghĩa vụ.
Nhìn chung, cả ba loại cam kết trên đều không được hình thành đủ đầy để duy trì tính ổn định trong nội bộ có tính lỏng cao, nhưng dự án quả cầu vẫn còn cơ hội để hoàn thiện. Vấn đề về tạo ra sự thỏa mãn, duy trì tính cam kết của các thành viên là thách thức để người quản lý cũng như những thành viên tiềm năng phát triển dự án này lên một tầm cao khác. Điều này liên hệ mật thiết đến triết lý quản lý và khả năng thúc đẩy toàn diện của người đầu tàu dự án.
___
Sự khủng hoảng khi thực hành những biện pháp tạo ra sự thỏa mãn và duy trì cam kết của các thành viên có thể được làm dịu lại nếu có thêm nguồn lực hỗ trợ, đặc biệt là từ những người có khả năng quản lý nhân sự tốt. Vì một người quản lý hiện tại không thể thỏa mãn những nhu cầu quá đa dạng và quá nhiều cho một mục tiêu to lớn như xây dựng mạng lưới. Tuy nhiên, điều này dễ rơi vào vòng lặp vì những người tham gia cũng cần các giá trị để kích thích động lực giúp đỡ anh Lý Minh Nhật. Vậy nên, trong tình hình khó khăn, việc giữ chân những người đang chịu khó hy sinh và có tinh thần tích cực hoạt động vì dự án là vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu.
Dự án quả cầu được lập ra bởi một người nhưng sẽ không thể đạt những mục tiêu như xây dựng “mạng lưới người thân, bạn bè của người có niềm tin tiêu cực” chỉ với một người. Khi dự án chưa cơ cấu được guồng quay hoàn chỉnh và nguồn nhân lực chưa ổn định, người quản lý vẫn mang đảm đương nhiều tác vụ nặng nề. Ngoài những cố gắng trong thiết lập môi trường nhóm lỏng, đảm bảo sự thỏa mãn và cam kết ở các thành viên, anh Lý Minh Nhật còn mong muốn tạo ra một tổ chức không tập quyền mà có sự phân quyền hiệu quả. Xu hướng này cần một quá trình để đánh giá tính phù hợp của nó, nhưng trước mắt đã phát sinh nhiều vấn đề đáng lưu ý.
Dù không được chính chủ khẳng định, nhưng các ý tưởng về phong cách quản lý mà anh Lý Minh Nhật đưa ra phù hợp với định nghĩa của phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Phong cách này ở dạng lý tưởng nhất hướng tới mục tiêu nâng mỗi thành viên trở thành những người lãnh đạo trong dự án; tuy nhiên, trên thực tế, tinh thần của lãnh đạo chuyển đổi tập trung kết nối bản sắc của từng thành viên với sứ mệnh của tổ chức, trao quyền và thách thức những thành viên tự giác tham gia vào những nhiệm vụ tối ưu hóa, từ đó bơm thêm động lực, tinh thần và hiệu suất của cả tổ chức (Roberts, 1985). Khi thực hành phong cách này, anh Lý Minh Nhật đã gặp vấn đề trong việc bao quát đặc điểm của các thành viên, kích thích tài trí của người tham gia dự án, truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng – đây là những thành tố quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Bao quát đặc điểm của các thành viên liên quan đến việc nắm rõ nhu cầu, xu hướng, mối quan tâm của các thành viên. Qua đó giữ mối quan hệ cởi mở, đề cao sự tôn trọng lẫn nhau và tạo cơ hội để động viên, “thách thức” mỗi người hoàn thành những mục tiêu cao hơn phục vụ cho sự phát triển của tổ chức. Dựa trên ý tưởng này, anh Lý Minh Nhật có nỗ lực trong việc lắng nghe, theo dõi từng thành viên. Tuy nhiên, tiến trình đó bị kẹt lại ở cách thu thập thông tin và trắc ẩn được với thành viên từ những thông tin đó. Cụ thể, những thông tin anh Lý Minh Nhật nắm được đa phần là những đặc điểm nhân khẩu sơ bộ bên ngoài, một số nét tâm lý bên trong chưa được hệ thống chặt chẽ và các nhu cầu cá nhân đặt dưới góc nhìn lý tính và logic. Vì thế, các xu hướng về cảm xúc và mong đợi ở những thành viên không được theo dõi một cách hiệu quả. Hậu quả là sự bất mãn, những khó chịu không thành văn chưa được xử lý và hóa giải triệt để, dẫn đến sự gây hấn, né tránh hoặc rút lui.
Anh Lý Minh Nhật có phần cởi mở trong việc chấp nhận và tạo ra môi trường trao đổi tự do, thúc đẩy sự sáng tạo bằng các phản biện, khuyến khích đóng góp ý kiến trong nhóm. Tuy nhiên, sự kích thích tài trí của người tham gia dự án không chỉ dừng ở việc đón nhận và phản hồi, mà còn cần biết cách nuôi dưỡng những đóng góp tiềm năng. Các đóng góp của thành viên đa phần là ý tưởng, nhưng như đã đề cập trong phân tích về nhóm lỏng, các ý tưởng này rất nhiều và đa dạng, một người quản lý quá cởi mở có thể gặp khó khăn trong việc chọn lọc và phát triển chúng một cách tối ưu. Mặt khác, thực hành kích thích tài trí của người tham gia phát sinh các mâu thuẫn cá nhân giữa người quản lý và những thành viên về triết lý tổ chức, mong đợi và nhu cầu. Điều này đặt người quản lý trong trạng thái thử nghiệm miễn cưỡng các ý tưởng, thử sai nhiều lần, khó khăn trong việc tìm ra sự hòa hợp và duy trì lực lượng tiềm năng lâu dài.
Sau cùng, quá trình truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng cũng bị hẫng hụt vì một số lý do. Về sự truyền cảm hứng, những người tham gia ban đầu đến với dự án quả cầu vì niềm ham thích lượng kiến thức học thuật khổng lồ và mới lạ, nhưng những kiến thức đó không được đem ra bàn luận trong các sự kiện gần đây để duy trì cảm hứng xây dựng một mạng lưới phổ cập các kiến thức đó. Vấn đề này, cộng với các vấn đề về sự thỏa mãn và cam kết đã đề cập, dẫn đến sự thiếu hụt động lực để các thành viên gắn bó lâu dài, tự nguyện nhận lãnh các nhiệm vụ và trở thành nguồn cấp năng lượng cho nhóm vươn lên. Cũng vì thế, sự ảnh hưởng lý tưởng trong tổ chức bị mài mòn, người tham gia dễ dàng từ bỏ vì không khơi gợi được niềm hăng say và tự hào khi trở thành một phần của dự án.
___
Cần nhiều thời gian, nỗ lực để lượng giá và cải thiện phong cách lãnh đạo vì nó quyết định trực tiếp đến hình ảnh và sự phát triển lành mạnh của tổ chức. Sau nhiều buổi họp nội bộ của dự án về chủ đề này, các thành viên đã đề nghị anh Lý Minh Nhật có sự quản lý rõ ràng và quyết đoán hơn trước khi tiến hành trao quyền cho các thành viên khác. Song, điều này đã xung đột với xu hướng cá nhân cứng nhắc của người quản lý: thụ động lắng nghe, ủng hộ việc mọi người tự xây dựng ý tưởng và tự thi hành nó dù cho các thành viên đều băn khoản và không biết nên làm gì khi không có một đầu tàu vững chãi. Vậy nên, để giữ lấy những hạt nhân bền vững, cần cẩn trọng hơn trong vai trò dẫn dắt, vì tạo cảm giác mỗi người là một phần quan trọng của dự án khác với việc đặt những trọng trách mơ hồ lên vai họ.
Khi một người đã chịu nhiều nỗi đau đến mức một ngày họ bàng hoàng kết luận rằng họ không còn khả năng để hy vọng thêm một lần nào nữa rồi, thì toàn bộ thế giới xung quanh họ sẽ rùng rùng biến đổi. Một khi họ đã học được rằng mình hoàn toàn bất lực để thay đổi tình hình, thì kèm theo đó họ cũng sẽ có những niềm tin mới để hợp lý hóa sự cam phận của mình. Những niềm tin mới này - tuy gây hại - nhưng lại rất logic, khiến cho họ không những không có động lực để thay đổi, mà còn có động lực để không thay đổi.
Đã có hằng hà sa số những bài viết giải thích những ngộ nhận phổ biến, và cũng đã có hằng hà sa số những dự án thay đổi nhận thức cộng đồng. Nhưng cuộc sống đã cho họ quá đủ trải nghiệm rồi nên họ mới thành ra như thế. Giờ muốn họ thực sự suy nghĩ điều ngược lại thì cần cho họ một sự trải nghiệm mới nhiều gấp đôi, gấp ba. Nên nếu chỉ dừng ở việc hy vọng cái hiểu đúng sẽ đủ khả năng cạnh tranh với cái hiểu sai, còn bản thân những thứ đang dung dưỡng cái sai thì không bị đả động đến, thì chỉ là chữa phần ngọn chứ không phải phần gốc.
Nhưng liệu ai sẽ là người đem lại trải nghiệm nhiều gấp đôi, gấp ba cho họ, khi xã hội vẫn hằng ngày có những ví dụ để tiếp tục khẳng định niềm tin tiêu cực đấy? Tại sao lại phải trông chờ vào những thứ ngẫu nhiên, khi ta hoàn toàn có thể tạo ra môi trường phù hợp cho họ? Và nếu không ta thì ai, khi ta mới là người hiểu rõ họ nhất và nhiều động lực nhất để giúp họ?
Nếu trong tâm trí bạn cũng có một người mà bạn rất muốn giúp họ thay đổi nhưng cảm thấy bế tắc, chúng tôi muốn mời bạn gia nhập Mạng lưới người thân, bạn bè của người có niềm tin tiêu cực để phối hợp cùng những người bạn khác. Đây là các hoạt động của nhóm:
Hỗ trợ 1-1 cho thành viên
Thảo luận các kiến thức liên quan đến sự tác động
Thành lập một cơ sở dữ liệu những người có tiềm năng và sẵn sàng trợ giúp nhau tác động đến cá nhân và cộng đồng người có niềm tin tiêu cực